Неклассика жанра
Материалы выпуска
Инфраструктурный образец Решения По законам сжатия Рынок Неклассика жанра Экспертиза Метро-2018: победили до чемпионата Решения
Экспертиза Санкт-Петербург и область,
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Материалы выпуска
Неклассика жанра
Новый для российского рынка подход к работе с подрядчиками позволил МФК Лахта Центр избежать многих типовых проблем, с которыми сталкиваются организаторы крупных проектов.
Фото: Пресс-служба АО «МФК Лахта Центр»

Как можно увидеть невооруженным взглядом, Лахта Центр — самое высокое здание в Европе — практически достроен. Уже стало привычным, что при строительстве таких сложных объектов сроки затягиваются, а стоимость существенно растет. Но в случае с Лахта Центром этого удалось избежать, в том числе за счет особой — пакетной — системы контрактования подрядных работ, — рассказывает Александр Одинокин, директор по коммерческой и договорной работе МФК Лахта Центр.

— Почему так часто срываются сроки при реализации крупных проектов?

— Это вопрос философский. На мой взгляд, все ставят амбициозные цели и оптимистичные сроки, которые в то же время являются реалистичными. Тем не менее, при реализации проекта все сталкиваются с суровой действительностью. Очень редко бывает, что проект завершается точно в том же виде, который закладывался изначально. У инвестора может возникнуть желание что-то поменять — цвет, площадь, архитектурную составляющую. Что-то добавить, что-то убрать. А это всегда влечет за собой последствия — перепроектирование и пересогласование, временные затраты, финансовые издержки, влияние на сроки.

В ситуации с Лахта Центром ситуация сложилась особенная. Изначально проект должен был появиться на Охте, и были заявлены определенные сроки. Однако, на Охте проекту по разным причинам не суждено было появиться, и было принято решение о реализации нового проекта на новом месте. Если говорить о Лахта Центре, то на текущий момент мы находимся в графике и по срокам, и по финансовой составляющей. Нам, наверное, не удалось избежать промежуточных сдвигов, но в целом мы остаемся в рамках тех параметров, которые запланировали, в том числе благодаря тому, как мы построили работу с подрядчиком.

— А как строилась ваша работа с подрядчиком? Применяли ли вы во взаимодействии какие-то новые методы для нашего рынка?

— Для того, чтобы остаться в сроках и в рамках бюджета, мы попробовали синхронизировать разработку рабочей документации и непосредственно выполнение строительно-монтажных работ. Разработку рабочей документации отдали одной компании — Samsung, а строительно-монтажные работы — другой — Renaissance Construction. Процессы шли параллельно. Как только какая-то часть рабочей документации была готова, она тут же передавалась генеральному подрядчику для выполнения строительно-монтажных работ. Например, разработали документацию на конструктивные элементы подземной части, согласовали стоимость, и генеральный подрядчик сразу приступил к строительству. Пока строилась подземная часть, появилась уже документация на следующие, например, десять этажей, и генеральный подрядчик сразу продолжал работу.

Мы отказались от двух существующих классических схем. Первая — когда сначала полностью разрабатывается вся рабочая документация и передается генеральному подрядчику только тогда, когда она полностью готова. И вторая, когда генподрядчик сам и разрабатывает документацию, и строит. За счет этого нам удалось поставить амбициозные цели по срокам и управлять бюджетом.

Если бы мы следовали классической схеме, то, либо сроки строительства увеличились бы в полтора-два раза, либо мы потеряли бы возможность полноценно управлять бюджетом. В случае, когда работа над документацией и строительно-монтажными работами идет параллельно, а работы подрядчику поручаются последовательно по мере разработки рабочей документации, то и финансирование осуществляется частями за конкретные порученные работы.

Часто встречается, что если при заключении договора сразу определяется конкретная стоимость всех работ, она в итоге увеличивается, подрядчику не хватает денег по тем или иным причинам, он просит под различными предлогами дополнительного финансирования, без которого проект будет остановлен. В нашем же случае финансирование идет дозированно — у подрядчика всегда есть деньги на каждый конкретный этап работы.

— А как это выглядит на практике? Вы каждый раз заключаете с подрядчиком новый контракт?

— У нас есть большой контракт с подрядчиком, но мы на каждый вид работ подписываем с ним дополнительные соглашения. С одной стороны, может показаться, что так как у нас нет общей фиксированной стоимости всего объекта, есть риск, что мы можем выйти из бюджета. Но на самом деле за счет детальной разработки рабочей документации, контроля над стоимостью материалов и работ мы лучше следим за ситуацией и остаемся в бюджете. Иногда конечно, кажется, что легче подписать договор на все и спокойно наблюдать, как генподрядчик все построит. Ведь для того чтобы контролировать каждую ступеньку работ, нужна целая команда, которая понимает, что должно быть сделано. Для этого мы наняли «инженера» — компанию Samsung, которая имеет международный опыт и помогает нам отслеживать каждый этап реализации проекта: как лучше и эффективнее спроектировать с точки зрения технологии и оптимизации стоимости, помогают взаимодействовать с генподрядчиком, согласовывать стоимость очередного этапа или конкретного вида работ.

— Но в целом сменить подрядчика при таком типе контрактования проще, чем в случае с полноценным глобальным контрактом?

— Да, конечно, не подписать следующее соглашение гораздо проще, чем разорвать глобальный контракт, потому что в случае с глобальным контрактом тут же заходит речь о непогашенных авансах, компенсациях и др. В случае пакетного контрактования вы просто не заключаете с подрядчиком соглашение на следующий этап работ, и на этом отношения прекращаются. Конечно, здесь есть свои сложности, и с каждым этажом наш подрядчик становится увереннее. Но не настолько, как если бы у него был полноценный контракт «спроектируй и построй».

— Сколько финансовой экономии может дать применение такого метода контрактования?

— Мы можем говорить только о нашем проекте. У нас есть общая стоимость проекта, на которую мы ориентируемся. Реальный процент экономии, как и наличие такой экономии, можно будет посчитать только, когда проект будет завершен. Но можно отметить, что на отдельных простых этапах процент экономии составлял до 20%. А что касается более сложных работ и оборудования, то во время разработки рабочей документации может происходить развитие проекта, его улучшение. Можно, например, купить сейчас более дорогое оборудование, но зато существенная экономия будет достигнута позже при эксплуатации здания за счет этого оборудования.

— Насколько реально внедрить такую систему в госзаказе?

— Такая система, на мой взгляд, никак не противоречит законодательству о госзаказе, хотя необходимо более детальное изучение. Скорее всего, потребуется подведение базы, изменение документов и т.п. Основа госзаказа — тендер, и в нашем случае тендеры также проводятся. Вопрос только в том, кто в случае с госзаказом будет заказчиком и кто будет контролировать каждый этап. Для управления процессом строительства у нас существует целая команда, которая выполняет функции контроля на постоянной основе, на каждом этапе. В случае с госзаказом также будет необходимо выбрать управляющую компанию, которая могла бы осуществлять непосредственный надзор, контроль и управление строительством. Такая компания выбиралась бы на конкурсе, в рамках которого указывался бы бюджет проекта, и уже, отвечая за весь проект, могла бы нанять подрядчика и осуществлять постоянное руководство строительством. Но это предположение, необходимо более детальное изучение вопроса.

— Насколько подрядчики заинтересованы в такой системе работы?

— Это больше зависит от проекта. Если проект масштабный, большой и интересный, они будут готовы работать. Работа подрядчикам нужна всегда. Те подрядчики, которые являются и девелоперами, вряд ли возьмутся за работу по такой схеме, у них другой бизнес. Небольшие подрядчики, основной работой которых является подряд у крупных девелоперов, тоже вряд ли заинтересуются такими контрактами из-за своего небольшого размера. Такая схема работы по силам только крупным подрядчикам, таким, как работающий у нас Renaissance Construction.

— Почему вы привлекли к работе только иностранных подрядчиков — Samsung, Renaissance Construction? Не удалось найти российского подрядчика нужного уровня? В России нет экспертизы по строительству таких сложных объектов?

— Большинство крупных российских подрядчиков — сами девелоперы, и не готовы брать чужой сложный объект. Для них проще, как мне кажется, построить объект и эффективно его продать, сдать в аренду, получить прибыль. У нас проводился отбор и квалификация подрядчиков. Но в целом иностранные компании имеют больший опыт работы с необычными, конструктивно сложными объектами. По сути, для уникального масштабного проекта, границ нет, главное — привлечь самый передовой опыт, самых лучших специалистов мирового уровня. И в итоге реализовать глобальный проект.

— А для России такая система работы новая или есть аналогичные примеры? Какие у этой схемы работы перспективы?

— Думаю, если поискать, то схожую схему найти можно. Но особенность нашего проекта в том, что у нас одно высокое здание, и пакетное контрактование применяется, можно сказать, поэтажно. Тогда как обычно схожие системы применяются при строительстве нескольких типовых очередей одного проекта или при строительстве производственных зданий. Такую технологию лучше рассматривать для строительства сложных объектов, строить по нашему принципу склад, заправку, например, не имеет смысла, так как содержание команды, которая будет все контролировать на каждом этапе, обойдется чуть ли не дороже, чем само строительство. Но перспективы у этой системы в России есть, сейчас строится все больше сложных и интересных объектов, на которых пакетное контрактование могло бы применяться.