Для крупных российских телекоммуникационных компаний рост на несколько процентов или сохранение нулевого прироста по итогам 2017 года уже можно считать успешным. Клиенты — как в массовом, так и корпоративном сегменте — стали более сдержаны в затратах на связь. Однако велика вероятность, что самое сложное время еще впереди. Даже те игроки рынка, кто с большим оптимизмом смотрел в будущее, теперь корректируют планы. Об основных рыночных вызовах и новых бизнес-моделях, которые создают операторы в ответ на происходящие изменения, РБК Петербург рассказал генеральный директор компании «Комфортел» Дмитрий Петров.
КРИЗИС НЕ КОНЧИЛСЯ
— 2016 год был для «Комфортел» весьма успешным: компания росла быстрее рынка. Это позволило строить амбициозные планы на 2017 год. Они оправдались?
— В 2017 году мы выросли на треть. Для нас это год несбывшихся ожиданий, когда мы защищали свой чемпионский титул, но проиграли титульный бой. Мы первый раз в истории компании не выполнили те планы, на которые ориентировались: собирались вырасти на 50%, а получилось только на 30%.
— По каким причинам планы не сошлись с фактом?
— Мы не учли корректировку рынка. Телеком-бизнес интересен тем, что кризис начинает влиять на него спустя два-три года после того, как он проявится в других отраслях. Кризис 2008 года сказался к 2010-2011 годам. Соответственно кризис 2014 года дошел до операторов связи к 2017 году. А мы, строя свои амбициозные планы, этого не учли. Но когда у тебя все получается, и компания демонстрирует рост на десятки процентов, сложно не впасть в эйфорию.
Не выполненные полностью планы — это, конечно, не катастрофа для компании, но провал персонально для меня. Катастрофа будет, когда мы не вырастем или откатимся назад. Но чтобы поддерживать должный уровень перфекционизма, нельзя довольствоваться этим результатом, иначе можно привыкнуть.
— Сейчас многие говорят, что кризис уже кончился. Значит ли это, что через год компанию и рынок опять ждет серьезный рост?
— Подобные высказывания связаны не столько с реальным состоянием экономики, сколько с изменением информационного фона — это психология. Нефть дорожает, рубль крепнет, паника 2014 года позади, однако реальные доходы населения сокращаются, инфляция растет, как и цены на продукты. Финансовые рынки зависят от психологического фона. Решения принимают люди, и делают они это на основании совокупности факторов, один из которых–информация в СМИ. Но если в стране нет денег, то только благодаря позитивным новостям в журналах они не появятся — просто расставаться с деньгами при таком информационном фоне бизнесу становится легче. Так что не вижу особых поводов для радости.
Что касается нашей компании, то в прошлом году мы расширили штат и переехали в новый офис. Будем стараться расти дальше, хотя в условиях кризиса это делать сложнее.
— Почему потребовалось расширение штата?
— Рынок позволяет нам увеличить количество продавцов, а растущая клиентская база подталкивает расширять технические, эксплуатационные отделы. С этим же связан и переезд в новый офис — надо ускорить темпы роста, повысить эффективность, а для этого необходимо создать лучшие условия труда. Мы большую часть жизни проводим на работе, качество офисного пространства влияет на работоспособность. По ощущениям, переезд себя оправдал.
— Переезд мог стать причиной падения темпов роста бизнеса?
— Отчасти. Много сил и времени ушло на это — в том числе у меня. Их можно было потратить, сосредоточившись на продажах, повышении качества существующих и выводе на рынок новых услуг.
Финансовые рынки зависят от психологического фона. Решения принимают люди, и делают они это на основании совокупности факторов, один из которых — информация в СМИ. Но если в стране нет денег, то только благодаря позитивным новостям в журналах они не появятся.
ВЗЯТЬ МОСКВУ СВОИМИ СИЛАМИ
— Год назад вы говорили, что раньше росли вширь, а теперь вглубь, в том числе за счет автоматизации. Что сделано в этом направлении?
— Мы сменили поставщика биллинга. Это была многолетняя боль: предыдущий поставщик не позволял нам меняться так быстро, как того требует рынок. Теперь у нас более гибкое и масштабируемое решение. Также мы внедрили систему управления проектами.
В отношении CRM чуда не совершили: не внедрили, но выбрали решение. В 2018 сделаем CRM частью общей системы управления предприятием. Это не быстрый процесс. На I квартал 2018 года перенесли и ввод LMS-системы (learning management system — система управления обучением — ред.).
Сделано многое, но самое важное осознание года заключается в следующем: чтобы реализовать наши стратегические планы по развитию в регионах, необходимо здесь и сейчас (а лучше пару лет назад) автоматизировать все процессы. Неавтоматизированные бизнес-процессы невозможно масштабировать. Эффективно — невозможно.
— То есть планы по выходу в другие регионы, которые были озвучены в прошлом году, сохранились?
— Да, региональную экспансию мы начнем в 2018-2019 годах.
— И начнете с Москвы?
— Да, это ведь самый большой рынок.
— Но там же и конкуренция очень высокая.
— У нас есть уникальное преимущество, оно внушает уверенность в том, что мы и в Москве найдем свою нишу. Это подход. Технологии, люди у всех операторов одни и те же, но рецепт, как это соединить воедино, разный. Тут как в кулинарии: из одинакового набора продуктов у одних получается блюдо, которое невозможно есть, а у других — такое, что ресторану и звезды Мишлен присваивают, и очереди за ним выстраиваются. Так и наш «рецепт» — наше конкурентное преимущество. К тому же Москва и Петербург по менталитету наиболее близкие города. Иной уровень конкуренции, иная инфраструктура, портрет потребителя, но ценности преимущественно похожи.
— А в другие миллионники планируете выходить?
— Это серьезный вопрос. Москву мы хотим взять своими силами. Набьем все шишки, соберем все грабли, тогда и решим, куда пойдем дальше и как. Но могу сказать точно: путем наших конкурентов следовать не будем.
Некоторые крупные компании захватывают рынок десятками процентов, а их финансовые результаты остаются низкими. Я проанализировал их принципы работы и понял, что бизнес там строится по модели государства — есть вертикаль власти, слишком ветвистая и негибкая. Мы пойдем в регионы по иной модели, но сначала доведем ее до совершенства. Так что Москва — это не только регион, где денег в 20 раз больше, чем в Петербурге, но и возможность оттестировать все, попробовать работу на несколько локаций.
Технологии, люди у всех операторов одни и те же, но рецепт, как это соединить воедино, разный. Тут как в кулинарии: из одинакового набора продуктов у одних получается блюдо, которое невозможно есть, а у других — такое, что ресторану и звезды Мишлен присваивают, и очереди за ним выстраиваются.
ЗДАНИЕ С НАШИМ ИМЕНЕМ
— В планах на 2017 было еще и освоение новых сегментов и направлений бизнеса. Что из этого сбылось?
— Хотели запустить безопасность как услугу. Не сделали, будем наверстывать в этом году. Средний уровень знаний в области безопасности сетей у пользователей кошмарно низок. Это непозволительно с учетом того, что основная ценность бизнеса клиентов уходит в виртуальную среду, как в случае с криптовалютами или IoT (интернет вещей — ред.). Под развитие этого направления будем нанимать людей, наращивать компетенции. Это рынок с отличным потенциалом — я готов через три года за это ответить.
— Есть ли другие направления для развития?
— Да, Wi-Fi. Казалось, что запуск сотовых сетей четвертого поколения сделает этот продукт необязательным, но нет. Он дает проводному оператору возможность вводить новые дополнительные сервисы. У нас есть ряд идей — выведем их на рынок и посмотрим, что будет.
Продолжим развивать наш проект в частном секторе «Уют-телеком». Сейчас у нас 3 тыс. абонентов, должны довести их число до 6 тыс.
Есть, конечно, и более амбициозные планы. Когда мы выбрали офис, то договорились с владельцами здания о создании здесь IT-парка «Комфортел». Это некий симбиоз оператора связи и девелопера, в рамках которого мы взяли на себя разработку концепции здания и помощь в его продвижении на рынке. Это непрофильный вид деятельности, но если мы выполним определенные KPI, то проект получит наше имя. С учетом курса на цифровую экономику и поддержку высокотехнологичного производства мы хотим собрать под этой крышей IT и интернет-компании, производителей электроники.
— Вы планируете получить статус технопарка?
— Нет. В технопарки собираются компании, которые гонятся за сокращением своих затрат за счет городского бюджета. Здесь же фокус иной: мы создали максимально комфортное пространство для IT-компаний. На каждом этаже есть серверная, будут ДГУ, источники питания для них, современная инженерия, два ввода электропитания, т.е. обеспечивается высокий уровень катастрофоустойчивости энергетической и телеком-инфраструктуры. Есть и бытовые «плюшки»: спортзал, парковка, бесплатный транспорт от метро, свое кафе с возможностью влиять на меню. Здание расположено не слишком удобно, зато комфорт внутреннего пространства это полностью компенсирует.
— Зачем это нужно вам?
— Здание с нашим именем — это хорошее вложение в бренд. Далее дело в природной склонности формировать движение вокруг себя, клуб единомышленников, потому что это клево. А еще таким образом мы обкатаем канал продажи бизнес-центров. Сегодня этот рынок ужасен. Есть операторы, которые приходят в БЦ, с порога дают откат и вырезают конкурентов. Есть и такие, что выживают всех остальных постепенно, называя это модернизацией инфраструктуры. Мы не хотим давать откаты или выживать других операторов, но умеем продавать качественный продукт. Поэтому придумали такой вариант. Если все сложится успешно, модель можно будет тиражировать.
— Когда будет понятно, удалось ли?
— Думаю, потребуется порядка года.
МЕЖДУ ГОЛОВНОЙ И ЗУБНОЙ БОЛЬЮ
— В прошлом году говорили о том, что регулирование является сдерживающим фактором. Сейчас, когда правительство утвердило параметры закона Яровой относительно определения объемов и сроков хранения данных, стало легче?
— Пока нет техусловий, конкретики, посчитать затраты, а следовательно, и спланировать свою деятельность невозможно. Диапазон средств, которые придется отложить: от 10 до 150% годовой выручки. Как строить стратегические планы на такой дельте? Если потребуется 150% — проще свернуть бизнес. И даже если 10%, придется затянуть пояса. Все рассуждения на тему снижения глубины хранения — это ерунда. Вопрос в том, что именно заставят хранить.
— Что еще в регулировании мешает или помогает? Может быть, программа «Цифровая экономика»?
— Программа если и поможет кому-то, то только «Ростелекому». Остальным — разве что психологически. Основной вектор власти — переход к госкапитализму. Все решения принимаются в пользу монополий, госчемпионов и сокращают количество альтернативных игроков на рынке. Власти выгодно укрупнять бизнес, потому что большими компаниями проще управлять. Но мы от государства и не ждем помощи — мы просим не мешать. Последние 5-6 лет прошли под флагом прихода госрегулирования на наш рынок. До этого оно было минимальным, и только поэтому Россия по соотношению цена-качество услуг оказалась впереди планеты всей. Это касается и проводного широкополосного доступа, и сотовой связи, и телевидения. А избыточное регулирование, к которому мы перешли сейчас, приведет к ухудшению качества и снижению эффективности операторов.
— А ослабления давления ждать не стоит?
— Есть закономерность. У нас сначала принимают абсурдно жестокий закон, а потом его понемногу изменяют в сторону компромисса. Все радуются, но, если вдуматься, абсурдность никуда не исчезает. Я уверен, что ситуация с законом Яровой кончится так же. Ожидать изменения стратегии регулятора не следует — будет стабильность. Фактически у нас выбор стоит между головной болью и зубной: либо стабильность, либо революция. Но революция, согласитесь, гораздо хуже стабильности — уж точно хуже для народа. Фактически же нужна эволюция, но ее в списке для выбора нет.
Власти выгодно укрупнять бизнес, потому что большими компаниями проще управлять. Но мы от государства и не ждем помощи — мы просим не мешать.
— Какие планы компании на 2018 год?
— На 24-28% мы точно прирастем. Т.е. темпы роста сохранятся, а буду ли я краснеть за это через год — покажет время. Понятно, что по мере увеличения размеров компании, расти становится все сложнее. Мы нишевый игрок, а ниша исчерпаема. Наша ARPU (average revenue per user — средний доход в расчете на одного пользователя — ред.) и так выше среднего по рынку примерно в 4-5 раз, поэтому расти кратно мы не сможем, но и останавливаться на достигнутом не намерены.
